Nestlé confía en sus grandes marcas para crecer

El destino del grupo suizo representará un test decisivo para una industria que sufre la presión del cambio en los gustos de los consumidores y de los inversores activistas.

Mark Schneider apura una lata de café Nitro frío en la sede de Nescafé en Suiza. Apunta a la distintiva crema que cubre el oscuro líquido. “¡Puede verse cómo se forma la espuma!”, exclama.

Probar nuevos productos es la parte divertida de dirigir la mayor empresa mundial de alimentación y bebidas. No obstante, al consejero delegado alemán de 52 años de Nestlé le resultará más difícil restaurar el crecimiento de las ventas y de los beneficios en una industria afectada por el rápido cambio en los gustos de los consumidores, la competencia cada vez más severa en los costes y las numerosas fusiones y adquisiciones.

Con unos ingresos anuales de 90.000 millones de francos suizos (unos 78.000 millones de euros) el año pasado, Nestlé es más grande que la japonesa Sony y sólo un poco más pequeña que el productor de energía ruso Gazprom. Entre sus marcas más conocidas se incluyen las barritas de chocolate KitKat, el agua embotellada Perrier y la comida para mascotas Purina.

Pero el tamaño en sí parece menos atractivo. El crecimiento de las ventas de Nestlé se ha ralentizado sustancialmente, rivales más pequeños y start ups han robado cuota de mercado, y las acciones de la compañía han caído más de un 9% en el último año. Frente a ello, Nestlé está reduciendo costes y comprando rivales más pequeños.

Pero su éxito dependerá en gran medida de que encuentre productos que entusiasmen a la próxima generación de consumidores. El grupo destina un presupuesto anual de 1.700 millones de francos suizos a la investigación y el desarrollo de productos, como nuevas formas de servir café.

La suerte de Nestlé servirá de test para las compañías de productos de consumo en un momento en que las multinacionales que han dominado la industria durante décadas afrontan una amenaza como nunca antes. Algunos de los rivales de Nestlé están tomando medidas radicales. Procter & Gamble ha rebajado precios y ha recortado más de la mitad de sus marcas. Unilever está reduciendo la burocracia y los costes.

Pero Nestlé confía en que una estrategia más gradual dé resultados. Hace tres años Peter Brabeck-Letmathe, el expresidente de Nestlé, criticó a 3G Capital, el grupo de capital riesgo fundado por inversores brasileños, por haber “pulverizado la industria de la alimentación con adquisiciones en serie y despiadados recortes de costes”. El año pasado, Kraft Heinz, cotrolada por 3G y el grupo de inversión de Warren Buffett, Berkshire Hathaway, lanzó una audaz oferta de 143.000 millones de dólares (unos 122.000 millones de euros) por Unilever, el rival angloholandés de Nestle. Esa oferta fracasó -pero de haber tenido éxito, la propia Nestlé podría haber sido la siguiente en el punto de mira del capital riesgo, pese a su tamaño.

Nestlé no ha sido inmune a estas presiones: el pasado septiembre fijó objetivos para los márgenes de beneficio aparte de sus objetivos de crecimiento. Estos eran una de las principales demandas del inversor estadounidense Daniel Loeb, cuyo hedge fund activista Third Point reveló hace un año una participación del 1,25% en Nestlé, valorada en 3.500 millones de dólares. Loeb expone que el grupo “tiene un foco estratégico confuso” y que debería actuar más deprisa para deshacerse de negocios poco rentables y no estratégicos, y para reducir la burocracia.

El tamaño como arma

Sin embargo, Nestlé se aferra al uso tradicional de su tamaño. Schneider ha anunciado acuerdos en el segmento del lujo del café y la alimentación en Estados Unidos y una unión por 7.200 millones de dólares con Starbucks, pero “todavía está al principio de lo que podría ser un largo viaje”, explica Celine Pannuti, analista de JPMorgan.

Fundada en la década de 1860 como fabricante de comida para bebés en la ciudad de Vevey, cerca de Lausana, Nestlé ha recibido críticas por su excesiva lentitud a la hora de adaptarse a una era digital que ha reducido el coste de entrada al mercado para las start ups de medios. “Nestlé y otros actores globales han dejado crecer a rivales más pequeños demasiado tiempo antes de reaccionar… es la vieja forma de pensar de Nestlé, ‘somos el número uno, somos los mejores'”, explica Jean-Philippe Bertschy, analista del banco Vontobel.

Schneider fue el primer ejecutivo externo nombrado consejero delegado de Nestlé en casi un siglo, procedente del grupo alemán de cuidado de la salud Fresenius. Su diagnóstico es que no existe un problema específico de Nestlé. Más bien, la industria de la alimentación había ignorado “de forma colectiva” una revolución en el comportamiento de los consumidores tras “30 o 40 años de éxito casi ininterrumpido”, añade Schneider: “Muchos de estos cambios llevan en marcha durante la mayor parte de la década, pero no han salido a la superficie y se han hecho visibles hasta ahora”. Los consumidores han cambiado los alimentos envasados tradicionales por opciones menos procesadas, y más frescas y artesanales. Numerosas compañías más pequeñas han aflorado para satisfacer sus demandas.

Nestlé posee más de 30 marcas con ventas superiores a los 1.000 millones de francos suizos. El grupo cree que estas marcas pueden crecer pese a la fragmentación y al interés de los millennials por marcas más pequeñas. “El tamaño, si puede gestionarse, no debería ser algo de lo que preocuparse; de hecho, el tamaño aporta muchas cosas buenas”, afirma Schneider. Nestlé ha intentado “gestionar” su tamaño en el pasado. Una década atrás, Brabeck introdujo un programa para acelerar la toma de decisiones. Pero Andrew Wood, un analista de Bernstein, sostiene que Nestlé pasó por alto importantes tendencias de consumo. Calcula que las ventas de Nestlé deberían crecer por encima del 5% teniendo en cuenta su tamaño en las categorías en las que opera, en lugar de la mitad de esa cifra. “El mundo ha cambiado mucho más deprisa que Nestlé. Necesita un cambio de cultura”, advierte Wood.

Debilidades

Nestlé admite algunas debilidades. En EEUU, tardó en introducir versiones orgánicas de sus productos para bebés Gerber, permitiendo a rivales más pequeños entrar en el mercado. Los críticos aseguran que dejó pasar la moda de las aguas con sabores y los alimentos congelados de alta calidad. Schneider tiene cuidado, no obstante, de no criticar a los anteriores gestores de Nestlé -su predecesor inmediato, Paul Bulcke, es actualmente presidente de su consejo de administración y Brabeck-Letmathe es presidente emérito-. En cualquier caso, expone, Nestlé no necesita una revisión radical. Aunque sus márgenes de beneficio han sido peores que los de sus rivales, el crecimiento orgánico de las ventas se ha situado en el tramo alto del rango de la industria.

Algunos cambios han sido pequeños pero simbólicos. Schneider ha permitido que los ejecutivos ocupen los asientos que ellos quieran en las reuniones, y lo que resulta más llamativo, la compañía ha contratado experiencia de otras industrias de la distribución que experimentan un cambio rápido: Pablo Isla, consejero delegado de Inditex, propietario de la cadena de ropa Zara, y Kasper Rorsted, consejero delegado del grupo alemán de ropa deportiva Adidas, han entrado a formar parte del consejo.

La tarea más importante para Nestlé es ajustar más deprisa su cartera, siguiendo las tendencias de consumo. No obstante, Nestlé puede permitirse ser un “seguidor rápido” de las modas -esperando que otros establezcan un concepto antes de adoptarlo-. “A veces es bueno que emprendedores prueben las tendencias primero”, apunta Schneider.

En el último año el café ha sido un importante terreno de batalla para Nestlé y uno de los cuatro mercados prioritarios en rápido crecimiento -junto al agua embotellada, los alimentos para bebés y la comida para animales-. La empresa suiza posee el liderazgo global gracias a Nescafé, una marca que este año celebra su 80 aniversario. Pero JAB Holdings, el grupo de inversión familiar propietario de Keurig Green Mountain, ha edificado en los cinco últimos años un imperio del café que desafía su dominio global.

Para mantener su ventaja, se está reformando la marca Nescafé. “Se puede actuar por región, se puede actuar por tipo de café”, explica Schneider. “Lo importante es seguir innovando, ofreciendo algo nuevo”. En EEUU, donde el café soluble nunca llegó a despegar, el grupo ha expandido su negocio de cápsulas de café Nespresso y ha realizado varias adquisiciones de alto perfil. El año pasado, compró la sofisticada cadena de cafeterías de California Blue Bottle y la empresa de café frío embotellado Chameleon. En mayo llegó a un acuerdo por 7.200 millones de dólares con Starbucks por los derechos para vender el café envasado de la marca estadounidense fuera de su cadena de cafeterías (la tercera mayor adquisición de la historia de Nestlé).

En otras áreas, no obstante, Schneider ha sido menos radical. El año pasado se vendieron negocios de golosinas poco rentables en EEUU, pero Nestlé mantiene su compromiso con otros mercados de dulces -dependientes principalmente de su marca KitKat-. Schneider apunta a las nuevas variaciones de la barrita -su favorita es una versión rosa creada a partir del recién inventado chocolate “rubí”-.

Asimismo, el ejecutivo ha decepcionado hasta el momento a los que pedían a Nestlé que vendiese su división estadounidense de comida congelada. Nestlé posee una cuota del 29,6% del mercado de comida congelada de EEUU, según Société Générale, pero se vería superado por la fusión por 10.900 millones de dólares propuesta entre ConAgra y Pinnacle.

Pese a su reputación de negociadora en Fresenius, Schneider muestra cautela sobre las M&A en Nestlé y reconoce que su trayectoria no es estelar. Explica que de sus días en Fresenius aprendió que “hay un límite a lo que una organización puede hacer a un tiempo”.

Nestlé vio hace tiempo en el segmento del cuidado de la salud con productos de gran consumo un área de futuro crecimiento. Pero en el último año ha rechazado la oportunidad de comprar las divisiones de asistencia sanitaria puestas a la venta por la alemana Merck y la estadounidense Pfizer, aunque desembolsó 2.300 millones de dólares por Atrium Innovations, una empresa canadiense de productos nutricionales, al grupo de capital riesgo Permira. También queda pendiente la participación restante del 23% de Nestlé en L’Oreal, valorada en unos 27.000 millones de euros, y procedente de un acuerdo alcanzado en 1974. Third Point ha exigido su venta.

Schneider prefiere la innovación constante al drama. “Nunca vi beneficio alguno en provocar miedo y confusión. . . con grandes anuncios a nivel de organización que hagan bajar la guardia. Se trata básicamente de evolucionar con los tiempos, y eso para mí implica un trabajo constante”..

Autor: Ralph Atkins / Schherazade Daneshkhu.
Fuente: Financial Times / Expansión

 

 

 

 

 

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