Nestlé confía en sus grandes marcas para crecer

El destino del grupo suizo representará un test decisivo para una industria que sufre la presión del cambio en los gustos de los consumidores y de los inversores activistas.

Mark Schneider apura una lata de café Nitro frío en la sede de Nescafé en Suiza. Apunta a la distintiva crema que cubre el oscuro líquido. “¡Puede verse cómo se forma la espuma!”, exclama.

Probar nuevos productos es la parte divertida de dirigir la mayor empresa mundial de alimentación y bebidas. No obstante, al consejero delegado alemán de 52 años de Nestlé le resultará más difícil restaurar el crecimiento de las ventas y de los beneficios en una industria afectada por el rápido cambio en los gustos de los consumidores, la competencia cada vez más severa en los costes y las numerosas fusiones y adquisiciones.

Con unos ingresos anuales de 90.000 millones de francos suizos (unos 78.000 millones de euros) el año pasado, Nestlé es más grande que la japonesa Sony y sólo un poco más pequeña que el productor de energía ruso Gazprom. Entre sus marcas más conocidas se incluyen las barritas de chocolate KitKat, el agua embotellada Perrier y la comida para mascotas Purina.

Pero el tamaño en sí parece menos atractivo. El crecimiento de las ventas de Nestlé se ha ralentizado sustancialmente, rivales más pequeños y start ups han robado cuota de mercado, y las acciones de la compañía han caído más de un 9% en el último año. Frente a ello, Nestlé está reduciendo costes y comprando rivales más pequeños.

Pero su éxito dependerá en gran medida de que encuentre productos que entusiasmen a la próxima generación de consumidores. El grupo destina un presupuesto anual de 1.700 millones de francos suizos a la investigación y el desarrollo de productos, como nuevas formas de servir café.

La suerte de Nestlé servirá de test para las compañías de productos de consumo en un momento en que las multinacionales que han dominado la industria durante décadas afrontan una amenaza como nunca antes. Algunos de los rivales de Nestlé están tomando medidas radicales. Procter & Gamble ha rebajado precios y ha recortado más de la mitad de sus marcas. Unilever está reduciendo la burocracia y los costes.

Pero Nestlé confía en que una estrategia más gradual dé resultados. Hace tres años Peter Brabeck-Letmathe, el expresidente de Nestlé, criticó a 3G Capital, el grupo de capital riesgo fundado por inversores brasileños, por haber “pulverizado la industria de la alimentación con adquisiciones en serie y despiadados recortes de costes”. El año pasado, Kraft Heinz, cotrolada por 3G y el grupo de inversión de Warren Buffett, Berkshire Hathaway, lanzó una audaz oferta de 143.000 millones de dólares (unos 122.000 millones de euros) por Unilever, el rival angloholandés de Nestle. Esa oferta fracasó -pero de haber tenido éxito, la propia Nestlé podría haber sido la siguiente en el punto de mira del capital riesgo, pese a su tamaño.

Nestlé no ha sido inmune a estas presiones: el pasado septiembre fijó objetivos para los márgenes de beneficio aparte de sus objetivos de crecimiento. Estos eran una de las principales demandas del inversor estadounidense Daniel Loeb, cuyo hedge fund activista Third Point reveló hace un año una participación del 1,25% en Nestlé, valorada en 3.500 millones de dólares. Loeb expone que el grupo “tiene un foco estratégico confuso” y que debería actuar más deprisa para deshacerse de negocios poco rentables y no estratégicos, y para reducir la burocracia.

El tamaño como arma

Sin embargo, Nestlé se aferra al uso tradicional de su tamaño. Schneider ha anunciado acuerdos en el segmento del lujo del café y la alimentación en Estados Unidos y una unión por 7.200 millones de dólares con Starbucks, pero “todavía está al principio de lo que podría ser un largo viaje”, explica Celine Pannuti, analista de JPMorgan.

Fundada en la década de 1860 como fabricante de comida para bebés en la ciudad de Vevey, cerca de Lausana, Nestlé ha recibido críticas por su excesiva lentitud a la hora de adaptarse a una era digital que ha reducido el coste de entrada al mercado para las start ups de medios. “Nestlé y otros actores globales han dejado crecer a rivales más pequeños demasiado tiempo antes de reaccionar… es la vieja forma de pensar de Nestlé, ‘somos el número uno, somos los mejores'”, explica Jean-Philippe Bertschy, analista del banco Vontobel.

Schneider fue el primer ejecutivo externo nombrado consejero delegado de Nestlé en casi un siglo, procedente del grupo alemán de cuidado de la salud Fresenius. Su diagnóstico es que no existe un problema específico de Nestlé. Más bien, la industria de la alimentación había ignorado “de forma colectiva” una revolución en el comportamiento de los consumidores tras “30 o 40 años de éxito casi ininterrumpido”, añade Schneider: “Muchos de estos cambios llevan en marcha durante la mayor parte de la década, pero no han salido a la superficie y se han hecho visibles hasta ahora”. Los consumidores han cambiado los alimentos envasados tradicionales por opciones menos procesadas, y más frescas y artesanales. Numerosas compañías más pequeñas han aflorado para satisfacer sus demandas.

Nestlé posee más de 30 marcas con ventas superiores a los 1.000 millones de francos suizos. El grupo cree que estas marcas pueden crecer pese a la fragmentación y al interés de los millennials por marcas más pequeñas. “El tamaño, si puede gestionarse, no debería ser algo de lo que preocuparse; de hecho, el tamaño aporta muchas cosas buenas”, afirma Schneider. Nestlé ha intentado “gestionar” su tamaño en el pasado. Una década atrás, Brabeck introdujo un programa para acelerar la toma de decisiones. Pero Andrew Wood, un analista de Bernstein, sostiene que Nestlé pasó por alto importantes tendencias de consumo. Calcula que las ventas de Nestlé deberían crecer por encima del 5% teniendo en cuenta su tamaño en las categorías en las que opera, en lugar de la mitad de esa cifra. “El mundo ha cambiado mucho más deprisa que Nestlé. Necesita un cambio de cultura”, advierte Wood.

Debilidades

Nestlé admite algunas debilidades. En EEUU, tardó en introducir versiones orgánicas de sus productos para bebés Gerber, permitiendo a rivales más pequeños entrar en el mercado. Los críticos aseguran que dejó pasar la moda de las aguas con sabores y los alimentos congelados de alta calidad. Schneider tiene cuidado, no obstante, de no criticar a los anteriores gestores de Nestlé -su predecesor inmediato, Paul Bulcke, es actualmente presidente de su consejo de administración y Brabeck-Letmathe es presidente emérito-. En cualquier caso, expone, Nestlé no necesita una revisión radical. Aunque sus márgenes de beneficio han sido peores que los de sus rivales, el crecimiento orgánico de las ventas se ha situado en el tramo alto del rango de la industria.

Algunos cambios han sido pequeños pero simbólicos. Schneider ha permitido que los ejecutivos ocupen los asientos que ellos quieran en las reuniones, y lo que resulta más llamativo, la compañía ha contratado experiencia de otras industrias de la distribución que experimentan un cambio rápido: Pablo Isla, consejero delegado de Inditex, propietario de la cadena de ropa Zara, y Kasper Rorsted, consejero delegado del grupo alemán de ropa deportiva Adidas, han entrado a formar parte del consejo.

La tarea más importante para Nestlé es ajustar más deprisa su cartera, siguiendo las tendencias de consumo. No obstante, Nestlé puede permitirse ser un “seguidor rápido” de las modas -esperando que otros establezcan un concepto antes de adoptarlo-. “A veces es bueno que emprendedores prueben las tendencias primero”, apunta Schneider.

En el último año el café ha sido un importante terreno de batalla para Nestlé y uno de los cuatro mercados prioritarios en rápido crecimiento -junto al agua embotellada, los alimentos para bebés y la comida para animales-. La empresa suiza posee el liderazgo global gracias a Nescafé, una marca que este año celebra su 80 aniversario. Pero JAB Holdings, el grupo de inversión familiar propietario de Keurig Green Mountain, ha edificado en los cinco últimos años un imperio del café que desafía su dominio global.

Para mantener su ventaja, se está reformando la marca Nescafé. “Se puede actuar por región, se puede actuar por tipo de café”, explica Schneider. “Lo importante es seguir innovando, ofreciendo algo nuevo”. En EEUU, donde el café soluble nunca llegó a despegar, el grupo ha expandido su negocio de cápsulas de café Nespresso y ha realizado varias adquisiciones de alto perfil. El año pasado, compró la sofisticada cadena de cafeterías de California Blue Bottle y la empresa de café frío embotellado Chameleon. En mayo llegó a un acuerdo por 7.200 millones de dólares con Starbucks por los derechos para vender el café envasado de la marca estadounidense fuera de su cadena de cafeterías (la tercera mayor adquisición de la historia de Nestlé).

En otras áreas, no obstante, Schneider ha sido menos radical. El año pasado se vendieron negocios de golosinas poco rentables en EEUU, pero Nestlé mantiene su compromiso con otros mercados de dulces -dependientes principalmente de su marca KitKat-. Schneider apunta a las nuevas variaciones de la barrita -su favorita es una versión rosa creada a partir del recién inventado chocolate “rubí”-.

Asimismo, el ejecutivo ha decepcionado hasta el momento a los que pedían a Nestlé que vendiese su división estadounidense de comida congelada. Nestlé posee una cuota del 29,6% del mercado de comida congelada de EEUU, según Société Générale, pero se vería superado por la fusión por 10.900 millones de dólares propuesta entre ConAgra y Pinnacle.

Pese a su reputación de negociadora en Fresenius, Schneider muestra cautela sobre las M&A en Nestlé y reconoce que su trayectoria no es estelar. Explica que de sus días en Fresenius aprendió que “hay un límite a lo que una organización puede hacer a un tiempo”.

Nestlé vio hace tiempo en el segmento del cuidado de la salud con productos de gran consumo un área de futuro crecimiento. Pero en el último año ha rechazado la oportunidad de comprar las divisiones de asistencia sanitaria puestas a la venta por la alemana Merck y la estadounidense Pfizer, aunque desembolsó 2.300 millones de dólares por Atrium Innovations, una empresa canadiense de productos nutricionales, al grupo de capital riesgo Permira. También queda pendiente la participación restante del 23% de Nestlé en L’Oreal, valorada en unos 27.000 millones de euros, y procedente de un acuerdo alcanzado en 1974. Third Point ha exigido su venta.

Schneider prefiere la innovación constante al drama. “Nunca vi beneficio alguno en provocar miedo y confusión. . . con grandes anuncios a nivel de organización que hagan bajar la guardia. Se trata básicamente de evolucionar con los tiempos, y eso para mí implica un trabajo constante”..

Autor: Ralph Atkins / Schherazade Daneshkhu.
Fuente: Financial Times / Expansión

Los ‘secretos’ del dinamismo empresarial de Suiza

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El año pasado, cada residente suizo realizó una media de 2,6 viajes con pernoctación y 8 viajes de un día. Esto supuso un aumento global del 30% en comparación con 2021. El total anual (21,1 EY publicado el pasado mes de mayo constata que catorce de las 500 corporaciones mundiales que más invierten en investigación y desarrollo (I+D) son suizas. El país centroeuropeo, de 8,8 millones de habitantes, fue en 2022 el noveno con mayor representación en un ránking liderado por las empresas de Estados Unidos –con Amazon en lo más alto del podio–, aunque en volumen total invertido Suiza ocupa la quinta plaza. Con sólo cinco compañías en el top 500, España figura en decimosexta posición.

Las multinacionales farmacéuticas Roche y Novartis, con una inversión de 16.000 millones y 9.500 millones de euros, respectivamente y, a distancia, el fabricante de semiconductores ST Microelectronics (1.800 millones), el gigante de la alimentación Nestlé (1.700 millones) y el grupo de ingeniería eléctrica y automatización ABB (1.100 millones) fueron las empresas helvéticas que más recursos destinaron a I+D en 2022.

Dos de estas cinco compañías, Novartis y Nestlé, recibieron en la segunda quincena de octubre la visita de un grupo de 40 empresarios catalanes de la asociación FemCat y de altos cargos de las mayores universidades de Cataluña con el objetivo de conocer sobre el terreno las mejores prácticas de Suiza en materia de empresa, investigación e innovación.

El programa incluyó también visitas a compañías de menor tamaño, como la relojera Panerai –propiedad del grupo Richemont–, los fabricantes de maquinaria Bobst y Mikron y la tecnológica EM Microelectronic –integrada en Swatch Group–, además de la Escuela Politécnica Federal de Lausana (EPFL) y el área de carga del EuroAirport, el aeropuerto francosuizo situado junto a Basilea. En la sede de Nestlé en Vevey, a orillas del lago Lemán, Lluís Cantarell, que fue vicepresidente mundial y máximo ejecutivo del grupo en Europa, Oriente Medio y Norte de África hasta 2016, dejó claro que la apuesta de la compañía por la innovación está íntimamente ligada a su condición de empresa suiza y puso en valor la colaboración público- privada en materia de I+D que existe en el país. La innovación se cuece a fuego lento en la multinacional de la alimentación, que, por ejemplo, lleva cinco años trabajando en el proyecto de sustituir el aluminio por el papel en las cápsulas del café Nespresso. “Si en las pruebas de calidad no llegas al 60%, no lanzas el producto”, detalla Cantarell, que preside actualmente la farmacéutica Uriach.

El sistema helvético de I+D tiene en su cúspide a los grandes centros universitarios, con la EPFL y la Escuela Politécnica Federal (ETH) de Zúrich a la cabeza , y se estructura a partir de seis parques de innovación repartidos por todo el país que colaboran estrechamente con las empresas.

De la salud a la robótica

La política de innovación de Suiza, un país que no tiene industria de automoción, gira en torno a cinco grandes ejes: salud y ciencias de la vida, ciencia computacional, energía y medio ambiente, movilidad y transporte, y manufactura avanzada y robótica.

Uno de los empresarios que visitó el país, Josep Lagares, fundador y presidente de la firma gerundense de maquinaria para la industria cárnica Metalquimia, considera que una de las claves del éxito de Suiza en el campo de la innovación es contar con “una red neuronal muy bien trabada” que permite compartir los conocimientos y que facilita la transferencia tecnológica.

En la misma línea, Manel Xifra, presidente la compañía catalana de bienes de equipo, Comexi, destaca la importancia de la “labor de interfaz entre los centros de investigación y las empresas”; mientras que David Marín, presidente de FemCat y CEO de Inacces Geotècnica Vertical, pone de relieve el “trabajo común” entre las universidades helvéticas y los centros de I+D.

El carácter estratégico que otorga el país a la innovación empresarial puede explicar por qué Suiza ha podido minimizar el impacto de las sucesivas crisis que han amenazaban su economía, como ocurrió con la irrupción del cuarzo en la industria relojera a finales de los años 70 y principios de los 80 del siglo pasado y, más recientemente, con el fin del secreto bancario en el sistema financiero suizo, tras el acuerdo de intercambio de información tributaria firmado con la Unión Europea en 2015, que entró en vigor tres años después.

Este año, la caída de uno de los dos mayores bancos del país, Credit Suisse, rescatado posteriormente por el otro gran grupo financiero, UBS, ha sembrado dudas sobre la fortaleza del que era uno de los puntales de la economía helvética. La crisis de Credit Suisse, sin embargo, no parece quitarle el sueño a los responsables de las empresas suizas reunidas con FemCat y ni siquiera a directivos del propio sector bancario, más allá del recorte de plantilla derivado del proceso de integración con UBS.

Junto con el apoyo a las grandes multinacionales, Suiza tiene en su ADN la protección de las pymes, hasta el punto de que cada nueva ley o normativa en el país debe superar, antes de su aprobación, un test para evaluar su impacto en las pequeñas y medianas compañías.

El tejido empresarial se completa con las start up, que florecen arropadas por el sistema universitario y de innovación. Una de ellas, Aktia, con sede en Neuchâtel, fue fundada hace cinco años por el emprendedor catalán Josep Solà, que ha desarrollado una pulsera inteligente para medir de forma permanente la presión arterial. Solà dice que llegó a esta “tierra de acogida” en 2004 y está levantando ahora una ronda de financiación de 22 millones de euros.

Escuelas de aprendices

Entre las mejores prácticas del sistema educativo y empresarial suizo que suscitan envidia sana entre los empresarios de FemCat está la figura de las escuelas de aprendices, un fenómeno ligado al prestigio del que goza la formación profesional en el país como vía para obtener un empleo.

Las empresas cuentan con sus propias escuelas, que se convierten en una cantera para ampliar y renovar plantillas. No es extraño que un alto directivo de una compañía iniciara su trayectoria como aprendiz. Stéphane Mader, por ejemplo, entró con 16 años en la escuela de la empresa de bienes de equipo Bobst y ahora es el director de márketing y comunicación de la compañía. El modelo suizo de acceso al mercado laboral explica en gran medida que su índice de paro juvenil se sitúe por debajo del 7%.

Fuente: Expansión / Autor: José Orihuel